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[筆記] mix2017 創新設計年會 5/6 Day2

平臺經濟浪潮,傳統産業模式的機會與挑戰
蕭銘楷 BMW Designworks 上海設計工作室 前創意設計中心總監

●自己腦出血而來的靈感,LRUD (LeftBrain   RightBrain   UCD ):
-以使用者爲中心,左右腦連結思考。
-大腦皮質層(由人的成長而慢慢生長出)用來管理感情、情緒。
●企業轉型需要左右腦到文化差異的理性與感性(左右腦並用)、品牌策略與體驗思維(UX專家)。
●成功的經驗設計必須由內到外,從Why > How > What。
-切入基本需求functional(實用)、reliable(可靠)、usable(可用),到更高需求enjoy(享受)、engage(自己來)。
●做外部測試,是為了與內部專案融合、整合。
●不管是VR或BNW的自動導駕利潤,一開始都有高潮然後馬上下跌,而後在一段時間內逐漸上升,”技術力”在此扮演重要腳色。
●不同角度思考,”滿意”的相反可能不是”不滿意”,而是”不會不滿意”。
左腦
essence(improve , enhance)
orientation(vertical , intrinsic)
strategy(synergy)
右腦
essence(fuse , transform)
orientation(horizontal , extrinsic)
strategy(think tank , cross brand)
左右腦並用
harmony、balance、movemen、stillness、building、storing
●實例:
公司在某個時期離職人數高達30%(約三萬人),為了研究離職原因做了問卷調查,從理性+感性出發,對象皆為離職後的人,問卷收斂中有好幾千筆的訪談數據;也研發出一個”只要看了資料(履歷)就可以知道你能待多久”的系統,離職率從30%降至17%
-理性問題:新公司待遇、為什麼離開等等。
-感性問題:公司內部是否有朋友、是否為中繼站等等。


從數字到溫度,從“人”回到人—談人本設計與創新轉型
金麗雯 Continuum 大中華區市場總監

●數據是過去指導未來,無法從0~1的創新。
●企業轉型要,要跟得上”使用者的改變”。
●第三文化人適合創新,適應力好,沒有理所當然的做法
-了解現在的使用者,我們甚至使用新人的點子。
●人在事件中的數字是缺失的,在情境中是被放大的
-在新聞報導中2000人只是個數字,需要做”個體”訪談,了解痛點在哪裡。
●要先考慮最遠的目標,定義未來自家產品的風向
-再回頭執行近、中、遠期目標。
-生活中產生的狀況+感性思維=具象的產品。
●實例(小孩玩具):
-動態簡化(能和使用者一起生長) > 場景反饋(互動) > 材質(人性化) > 引導想像 > 穿越(線上/下) > 量化(小孩子的數據)。
●實例(理髮店):
-主打快速、手藝、便宜,字眼上會讓使用者覺得便宜沒好貨。
-重新設計了室內空間,制服與音樂,並增加服務類(預約、日誌、排隊、指南等等)。
-其中自助式吧檯成為新的收入來源(剪完頭髮可以到吧檯自由運用周邊產品)。
-文字上使用手藝、環境、服務後業績從51% > 67%(但還是有快速、便宜)。


品牌×體驗服務:成功品牌的致勝之道
許如杏 Nike 大中華區品牌服務體驗總監

●未來主要服務對象為1990~2000年後的消費族群。
●NIKE除了產品、運動員、還有最重要的服務。
●創辦人說:只要有身體,每個人都是運動員
-激勵:運動員親身經歷,透過廣告活動,激勵消費者。
-創新:創新產品讓消費者在運動上表現更好的產品。
-服務:各運動項目,在球場、店面有不同服務。
●消費者的演化=現在要創新
-對於現在的年輕族群來說,喬丹只是個是限量(商品),KOBE才是偶像,具有影響力。
-250%的人需要交流,社群連結熟人共同談論話題。
-發生於周遭的啟發靈感。
-40%的人相信專家級的評論大於廣告。
●消費者現在就要
-資訊與分享垂手可得。
-在品牌、產品、生活中都有參與感。
-希望被服務,了解我想要什麼。
-想要自己的品牌。
-立刻有真實的體驗,非電視上看、或者上網。
-需要的時候再來服務我,且要用我需要的方式。
●零售店導入服務體驗,未來有量身訂製,VR試穿。
●實例(幫大眾做點什麼):
-NIKE帶給人的啟發強,但連結弱,藉由一連串的體驗,讓他們無法忘懷。
-其中幫台灣高中聯賽,前8強設計CEI,這些族群可以代表新一代
–在校園設訓練營、拍攝影片。
–主題是”這個我來(台灣)”、”下個我上(中華區)”。


好玩好逛,「異」想不到—高雄草衙道
許葆貞 大魯閣開發-草衙道 行銷經理

●草衙道為控股公司,藉由納入主力店來吸引人群(只有這裡非來不可的目的)。
●花費60億,將草衙道設定為國際型地標,2016年全台灣打卡第三名
-好又不好,了解草衙道地理環境不佳,附近鮮少住家、商圈。
-行銷要做的事,實施各種活動(優惠、回捷免費等等)。
●不如說是大型社區活動中心、體驗式購物中心,強調生活,購物為輔,塑造感官體驗、心裡認同。
●零售為大部分收入來源,其次為餐飲、娛樂占比約40%左右。
●目標客群為25~44歲,占比為65%,滿足消費者需求。


Empower users! 由使用者賦能驅動未來創新
李竺姮 龍吟研論 營運總監

●過去到現在持續訪談過13~92歲的使用者,找尋有什麼可以了解的脈絡。
●潛在的消費族群=典型人物誌
-機會存在於還未被滿足的需求。
●大陸在乎工作成就,台灣在乎的是小確幸。
●研究都是人做的,在客觀的分析內還是有主觀。
●受訪者的脈絡不夠清楚,很難告訴你未來遇到狀況時會做什麼決定。
●訪談中的內容拆成許多值得分析的句子(訊息),整理不同時間點、類別、事件重複的關鍵詞,放入需求表,彙整所有受訪者訊息(約兩萬多個),最後取得需求/痛點(約80個)。
●實例:
-關聯性激發
–聚集年輕人與長輩,由長輩提問問題,年輕人來回答。
–約一小時後才有真正的問題(如現在小孩外出工作很難有機會見面)。
-開始分組設計產品
-互動才能能抓住真正的重點
–詢問長輩洗菜設備會需要什麼功能,結果回答是會不會浪費水。


Empower designers! 設計思考力激發全員創新
唐玄輝 DITLDESIGN 總監

●現在的矛盾,到未來都會變成理所當然,要有跨領域的不設限。
●設計是古老的行為,從石斧開始就有原型設計。
●用戶研究、設計與商業模式中的創意、創新、創業,從需求轉化到情境,落地主張價值,能解決問題,任何人都是設計師。
●設計過程是用戶需求到人造物
–社會中個人,在人造物世界中與產品互動,也就是AEIOU(活動Action、環境Environment、互動Interaction、物品Objects、使用者Users)。
–社會中的個人產生研究趨勢;人造物中產品則是競品分析;建構在人與產品互動的是用戶體驗研究。
●設計的工作內容,是用戶體驗服務的設計創新(如排班系統的創新)。
●新科技的介入造成事物改變,體驗設計方法修改。
●人造物滿足人類需求。
●必須具備設計思考,能多跨領域解決問題的實踐者。


Strategic thinking! 策略設計力加速創新實踐
沈美君 方略管理顧問公司 設計總監

●賦能與共創,與客戶的團隊跨領域協作。
●策略如何從A~B
-策略是每個人的工作,從複雜的脈絡找線索。
-制式的規則是模糊的。
●團隊
-有共同的能力,不單飛、以顧客為出發點、視覺化、簡單、有好的故事、欣然接受不確定性。
-團隊中有理想的反叛分子,需要突破框架,革命不只對內也要對外。
-設計策略最重要的是探索/實驗,從執行模式切換到搜尋實驗模式。
-離開辦公室到現場,到使用者身邊設計。
-挑戰假設,不斷提問,產生更多選項。
●策略驗證
-是什麼性質的工作?該由誰去做?
-失敗會比成功的次數多。
-不確定要什麼,但知道觀點在哪。
-全員瀏覽的是同一張圖表。
●創造不同階段的有效溝通,了解彼此的立場
-我們為何存在、身處的經營環境、怎麼做生意、為顧客創造什麼價值。
-我們的準則、我們的機會。
-我們的團隊、我們的風險、我們的實驗。
-我們投資的成熟度。

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